C’est la fin de l’année calendrier, c’est le temps des budgets…

Et oui, la fin d’année approche et nous commençons déjà à penser à 2013. L’exercice pas toujours agréable de planification budgétaire et de fixation d’objectifs de vente commence à nous hanter. La planification budgétaire est un exercice essentiel d’une saine planification financière et de la planification stratégique. On passe en revue les ventes faites par client, par gamme ou ligne de produits, par région et on questionne systématiquement l’atteinte ou non des objectifs que l’on avait établi en début d’année. C’est la saison des budgets annuels, personne n’y échappe.

Mais est ce que cet exercice doit être immuable et coulé dans le béton une seule fois par année?

Si je budgète trop haut et que je n’atteins pas mes objectifs, je passe pour un pourri. Si je budgète trop bas et que je les dépasse, alors c’est mon patron qui me ramasse pour avoir été trop conservateur. Alors que faire?

Je lisais récemment un article de Marie-Claude Morin (Les Affaires 13-10-2012) intitulé « Fini les budgets annuels » et qui vantait les mérites d’une approche qui va « au-delà du budget » (Beyond Budgeting Roundtable, BBRT).

Selon cet organisme international de promotion et de partage de modèles de management suivant les Meilleures Pratiques d’Affaires, le budget est un processus continu plutôt qu’un cadre financier fixe. Voici, brièvement, les explications de Mme Morin auxquelles j’ai rajouté mes commentaires.

La gestion au-delà du budget repose sur six piliers.

1) La planification continue

La gestion au-delà du budget utilise trois boucles qui évoluent constamment, plutôt qu’un exercice une seule fois par année: l’orientation stratégique (avec vue de trois ans), l’élément tactique (avec vue annuelle) et la vue opérationnelle (de deux semaines à un mois, selon les activités de l’entreprise). Les projets sont évalués selon les phases naturelles de leur échéancier plutôt qu’aux dates des états financiers consolidés.

2) Le contrôle des facteurs clés de succès

L’idée consiste à utiliser un tableau de bord de gestion avec seulement quelques indicateurs de performance et cibles à atteindre. En limitant le nombre et en sélectionnant les plus pertinents, il devient plus facile de les suivre. Le tableau de bord GRABB en est un bel exemple

3) Les cibles relatives

L’approche suggère de ne pas chiffrer la performance des employés, mais de seulement expliquer comment ils seront évalués (ie : les ventes, la rétention des clients, le nombre d’unités produites, etc.), sans chiffrer la cible. Cette approche va complètement à l’encontre des principes de base utilisés chez Quotient lorsque nous installons des tableaux de bord et des indicateurs de performance. La base même de l’amélioration est la mesure. Comme Kaplan et Norton disaient : “If you can’t measure it, you can’t manage it! », « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas l’améliorer! »

4) Les récompenses relatives

Faites entrer vos employés en concurrence les uns avec les autres, tant à l’interne qu’à l’externe. Par exemple, un concessionnaire d’automobiles peut comparer les ventes d’un employé avec celles des autres vendeurs du garage et même avec ceux des garages de toute la chaîne. Cette notion de benchmarking interne (et/ou externe) est excellent pour stimuler la productivité et l’endossement des employés.

5) Les ressources sur demande

On recommande d’évaluer les projets selon leur pertinence, puis de rendre les ressources disponibles, ce qui est très novateur. Il rejoint les principes de base du PODC (Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler), ou ceux de la roue de DEMING le PDCA ( Plan-Do-Check-Act) s’il est bien compris. Il est intéressant de ne plus refuser un projet simplement parce qu’il n’est pas prévu au budget et à l’inverse, de ne pas engager de dépenses automatiquement parce qu’elles sont budgétées.

6) La coordination dynamique

Enfin, on met l’emphase sur l’aspect formation: Formez les employés pour qu’ils évaluent les écarts de performance et apportent les correctifs nécessaires. Cette notion rejoint le type de gestion par écart, comme dans le MBO (Management by Objectives) ou le MBT (Management by Tactics).

Pour la gestion des écarts, nous nous devons d’avoir des objectifs chiffrés, pour ainsi gérer la différence entre ce qui est arrivé et ce qui a été prévu.

CONCLUSION

Beyond Budgeting Roundtable examine donc la gestion au-delà d’un simple exercice budgétaire. Si cet exercice est fait de façon sérieuse et remis en question sur une base continue, vous allez atteindre et même dépasser vos objectifs de vente ou de rentabilité.

Les tableaux de bord  développés par Quotient, possèdent TOUS un onglet de fixation d’objectifs pour les ventiler dans le temps, par région, par représentant, par client et jusqu’à la catégorie de produit. Ainsi, lors de l’audit trimestriel, les objectifs se ventilent automatiquement, rendant ainsi l’exercice simple à faire et à suivre.

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