On a souvent tendance à confondre la gestion de la performance avec la gestion du rendement. On ne comprend pas toujours les subtilités de chacun des systèmes. Tandis que la gestion du rendement relève plutôt des systèmes de gestion des ressources humaines, la gestion de la performance s’offre comme outil à la réalisation de la stratégie d’entreprise.
Jocelyn Bérard le résume très bien dans CA Magazine : « depuis les 10 dernières années, un nombre croissant d’organisations adoptent un modèle de gestion de la performance davantage relié aux objectifs d’affaires. Il valorise le partage des responsabilités entre l’employé et le gestionnaire, aligne les objectifs individuels et les objectifs de l’entreprise, et fait en sorte d’obtenir l’engagement de l’employé à donner le meilleur de lui-même. En résumé, le modèle moderne de gestion de la performance intègre la performance individuelle au plan d’affaires de l’entreprise ».
La semaine dernière, j’ai été confronté à ce dilemme lors d’un rendez-vous chez un cabinet d’avocats dans le but de présenter les différents outils de mesure de performance que nous utilisons chez Quotient. L’associé principal semblait un peu mal à l’aise. Pour lui, évaluer la performance d’un de ses associés relève plutôt des ressources humaines et est synonyme de pression et/ou de ‘’big brother’’. Il cherche principalement à instaurer une harmonie et une joie de travail dans son cabinet. Il a la nette impression que l’évaluation de la performance est incompatible à un épanouissement personnel. Lorsque je lui ai présenté la dynamique des deux méthodes, il a acquiescé à l’approche de gestion de performance d’autant plus que sa méthode d’évaluation du rendement causait toutes sortes de problèmes lorsque venait le temps d’attribuer les bonus de fin d’année.
Définition de la performance et de la productivité
On peut définir la performance ainsi : « l’habilité d’un employé à accomplir sa tâche en fonction d’attentes de l’entreprise». Comme exemple, considérons la performance d’un artiste sur scène. Le public a ses attentes tout comme la cie de théâtre. On s’attend à une excellente performance pour un rendement au guichet. Encore par analogie à l’automobile, on parle de la meilleure performance (en terme d’accélération), et de meilleur rendement en terme de consommation/distance parcourue.
Si par contre, on désire évaluer la productivité d’un individu, (notion de output) nous devrions utiliser le terme «rendement» c-a-d: Le rendement d’un avocat serait évalué selon le nombre de clients vus chaque semaine. Toutefois, sa performance serait déterminée en fonction de la justesse de ses diagnostics, de ses procédures et/ou de sa plaidoirie.
Pour bien comprendre, il faut relier le rendement à l’efficacité – qui consiste à faire la bonne chose – ex. objectif de rencontrer 5 prospects /semaine alors que la performance serait reliée à l’efficience – qui consiste à BIEN faire la bonne chose – comme par exemple rencontrer 5 prospects et obtenir un deuxième rendez-vous parmi les 5.
Un modèle moderne de gestion
L’intérêt de bien saisir les subtilités de cette différence est primordial car le modèle moderne de gestion de la performance intègre totalement la performance individuelle au plan d’affaires de l’entreprise. D’autant plus qu’il le rend imputable. Pour y arriver, on associe la gestion de performance aux cinq phases du cycle de gestion de la performance : la planification, l’organisation, la direction, l’exécution et l’évaluation, lesquelles phases rejoignent la roue de Deming et/ou le Plan-Do-Check-Act qu’utilisent en ce moment plusieurs grandes organisations.
Pour le bon fonctionnement, cette gestion doit se faire périodiquement. Après la mise au point initiale de l’idée, tous les employés rencontrent leur patron pour établir leurs propres objectifs personnels alignés avec ceux de l’entreprise. Par la suite ils gèrent et ils évaluent leur propre performance sur une base temporelle régulière, selon les enjeux.
Conclusion
De plus en plus de sociétés commencent à publier et à communiquer à tous les employés les objectifs de performance des cadres et des gestionnaires parce que les personnes relevant directement d’eux sont touchées par ces objectifs et peuvent ainsi ajuster leurs propres objectifs en conséquence.
Les outils comme les tableaux de bord de gestion permettent justement d’effectuer le suivi à l’égard des stratégies d’affaires. Ils deviennent de plus en plus populaires car ils permettent à tous les employés de prendre conscience des multiples facettes de la performance. Donc chaque collaborateur doit être responsable de son propre plan de performance ayant ses objectifs reliés aux objectifs de l’entreprise. Revenant au cas du cabinet d’avocats visité, cette approche n’est nullement incompatible à la vision d’autonomie et de bien-être de leur bureau. Concédons que cela représente un peu plus de trouble au début, mais c’est tellement plus simple d’administrer les bonus affectant la rentabilité positivement !
Ainsi, pour réussir en affaire, il est essentiel de revenir à cette notion de performance. De mettre des outils en place pour la gérer, car seules les entreprises performantes sauront se démarquer.
