Les consommateurs veulent plus de valeur. Ça ne veut pas dire que les marques CPG ont besoin de plus de promotions.

Les consommateurs cherchent davantage les aubaines, mais ça ne veut pas dire que les marques CPG devraient automatiquement répondre avec plus de promotions.

Une nouvelle étude d’Iridio by RRD montre à quel point le comportement d’achat en épicerie a changé sous la pression du coût de la vie. Leur étude d’août 2026 a sondé 1 000 adultes américains ainsi que 300 décideurs du secteur de l’épicerie, des CPG et du commerce de masse aux États-Unis. Mass Market Retailers a récemment repris ces résultats.

Le portrait est assez clair. Selon l’étude, 79 % des adultes disent consacrer plus de temps chaque semaine à économiser sur leur épicerie qu’il y a trois ans. 73 % ont modifié leurs habitudes d’achat pour composer avec la hausse des prix, 42 % visitent régulièrement plusieurs épiceries pour trouver de meilleurs prix et 36 % utilisent davantage les coupons imprimés ou numériques qu’il y a un an.

La recherche de valeur est bien réelle. Lorsque les répondants ont été interrogés sur ce qu’ils voudraient d’un détaillant ou d’une marque qui comprend bien leurs habitudes, 52 % ont dit vouloir être avisés lorsque leurs produits préférés sont en promotion et 50 % souhaiteraient recevoir des rabais personnalisés.

Pour une marque CPG, la réaction semble évidente: faire plus de promotions.

Je pense que c’est justement là que la conclusion devient trop facile.

Plus de promotions ne veut pas dire de meilleures promotions

Le fait que les consommateurs recherchent davantage de valeur ne signifie pas que chaque produit qui ralentit doit être mis en rabais. Une promotion est une action commerciale parmi plusieurs, et sa pertinence dépend de ce qui se passe réellement autour du produit, du compte, du détaillant et du canal.

Un SKU qui ralentit chez un détaillant peut réellement avoir besoin d’un soutien promotionnel. Chez un autre, la même baisse peut simplement provenir d’une commande qui n’est pas revenue au moment prévu, d’un assortiment incomplet, d’un problème de disponibilité ou d’un changement dans le cycle normal d’achat.

Ailleurs, la demande peut être suffisamment forte pour que le rabais ne fasse que réduire la marge sur des unités qui se seraient vendues de toute façon.

À première vue, ces situations peuvent toutes ressembler à une baisse de ventes.

C’est pourquoi la vraie question ne devrait pas simplement être: quel produit devrions-nous mettre en promotion?

La meilleure question est: où est-ce qu’une promotion représente réellement la bonne prochaine action?

Il faut comprendre le problème avant de réduire le prix

Pour une marque qui gère des centaines de SKU à travers des distributeurs, des détaillants, la vente en gros, le commerce électronique et une équipe terrain, une baisse de ventes n’est pas un diagnostic. C’est seulement un signal que quelque chose a changé.

Il faut encore comprendre pourquoi.

Un détaillant peut être en retard par rapport à son cycle habituel de réapprovisionnement. Le produit peut continuer à bien se vendre, mais ne pas être réapprovisionné assez rapidement. Un compte peut vendre trois SKU d’une gamme alors que des comptes comparables en vendent sept. Une promotion peut simplement être terminée et la demande revenir à son niveau normal.

Il peut aussi y avoir du stock disponible en amont alors que le produit est difficile à trouver au point de vente.

Ces situations n’appellent pas toutes la même intervention. Dans certains cas, une promotion sera pertinente. Dans d’autres, il faudra plutôt un suivi du rep, une discussion sur l’assortiment, une action de réapprovisionnement, une analyse de l’exécution ou l’introduction d’un autre produit.

C’est là que l’historique du compte, le comportement du SKU, la fréquence de réapprovisionnement, le stock, la marge, la saisonnalité et l’assortiment donnent beaucoup plus de sens au chiffre de ventes. C’est aussi ce que signifie rendre chaque compte plus prévisible: comprendre le rythme d’achat avant d’intervenir.

Les promotions servent aussi à lancer de nouvelles marques et de nouveaux SKU

Une promotion ne sert pas uniquement à réagir à une baisse de demande. Elle joue aussi un rôle important lorsqu’une marque veut créer un premier essai, introduire un nouveau SKU, entrer dans un nouveau compte ou lancer une nouvelle marque dans un réseau de distribution.

Le problème opérationnel est alors très différent.

Avec un produit établi, on possède déjà un certain historique. On connaît généralement son volume normal, la fréquence de réapprovisionnement, ses périodes plus fortes et les comptes où il fonctionne bien ou moins bien.

Pour un nouveau SKU, ce point de référence n’existe pas encore.

La promotion crée alors le premier signal. Les premières commandes arrivent, certains comptes réagissent rapidement et le lancement peut produire une hausse importante des ventes.

Mais cette hausse initiale n’est pas nécessairement ce qui compte le plus.

Ce qui devient intéressant, c’est ce qui se passe après.

Est-ce que les mêmes comptes réapprovisionnent le produit lorsque la promotion se termine? Est-ce que la demande retombe immédiatement ou une partie du gain demeure? Avec le temps, le produit commence-t-il à établir son propre rythme de commande? Est-ce que le détaillant le conserve dans son assortiment une fois le soutien promotionnel retiré?

C’est à ce moment qu’un lancement commence à devenir autre chose qu’un simple lancement.

Une promotion peut créer l’essai. Le comportement après la promotion nous dit si le produit commence réellement à s’installer.

Le lift promotionnel ne raconte qu’une partie de l’histoire

L’analyse d’une promotion commence souvent par le lift. On compare les ventes avant la promotion avec celles réalisées pendant la période promotionnelle et on mesure la différence.

C’est utile, mais ça peut devenir trompeur si l’analyse s’arrête là.

Un produit peut connaître une hausse spectaculaire pendant quelques semaines et revenir presque immédiatement à son niveau précédent. Une autre promotion peut générer une augmentation plus modeste, mais maintenir une demande plus élevée pendant les deux mois suivants et amener davantage de comptes à réapprovisionner le produit.

Ce sont deux résultats commerciaux très différents.

Le deuxième scénario peut même être plus intéressant parce que la promotion semble avoir changé une partie de la demande sous-jacente au lieu de simplement déplacer des ventes dans le temps.

C’est pour cette raison que la période suivant la promotion est aussi importante que la promotion elle-même.

La marque doit pouvoir voir si la demande tient, si elle redescend graduellement ou si elle s’établit à un nouveau niveau. Elle doit aussi pouvoir comprendre si cet effet est généralisé ou s’il provient seulement de quelques comptes.

Une même promotion peut créer un comportement durable chez un détaillant et presque aucun effet résiduel chez un autre.

C’est là que l’analyse devient réellement opérationnelle.

Une promotion ne se termine pas lorsque la promotion se termine

C’est probablement une des façons les plus utiles de repenser la promotion.

On la traite souvent comme une campagne avec une date de début et une date de fin. D’un point de vue opérationnel, elle devrait plutôt être vue comme un cycle plus long.

On prépare les comptes et le stock. On lance la promotion. On observe le lift. Puis on continue à regarder ce qui se passe lorsque le rabais disparaît.

Cette dernière partie est facile à négliger, mais elle est souvent la plus révélatrice.

Les semaines qui suivent permettent de voir si l’essai s’est transformé en demande répétée, si certains comptes ont besoin d’un suivi et si le produit mérite un soutien supplémentaire. Pour un nouveau SKU, elles montrent aussi où le produit commence à prendre une place durable dans l’assortiment et où il n’a finalement jamais vraiment pris.

C’est aussi à ce moment que les ventes et les opérations commencent à se rejoindre.

Si la demande reste forte mais que le réapprovisionnement ne suit pas, le problème n’est probablement plus marketing. Si un groupe de comptes continue d’acheter alors qu’un autre s’arrête, la prochaine action peut être un suivi commercial plutôt qu’un nouveau rabais.

La promotion crée le moment.

Ce qu’on fait autour de ce moment détermine ce qu’on apprend et ce qu’on fait ensuite.

Le calendrier promotionnel reste utile. Il n’est simplement plus suffisant.

Les calendriers promotionnels ne vont pas disparaître. Les détaillants planifient autour d’eux, les équipes de vente les négocient et les équipes marketing construisent leurs activités en conséquence.

Mais un calendrier reste un plan créé à un moment précis.

Pendant ce temps, le marché, les comptes et les produits continuent de bouger.

Une marque CPG peut donc compléter son calendrier avec une lecture beaucoup plus continue de ce qui se passe réellement dans ses comptes.

Elle ne regarde plus seulement la prochaine promotion prévue. Elle peut aussi comprendre ce qui s’est produit après la précédente. Est-ce que le gain de demande est resté? Les clients ont-ils réapprovisionné? Un nouveau SKU a-t-il commencé à développer son propre rythme? Est-ce que la promotion a contribué à élargir la distribution ou a seulement créé du volume temporaire?

Et surtout, les résultats peuvent montrer que la prochaine action ne devrait pas être une autre promotion.

C’est la différence entre gérer un calendrier promotionnel et gérer la promotion comme une partie intégrante des opérations commerciales.

La recherche d’Iridio montre aussi un problème d’exécution

Une des parties les plus intéressantes de la recherche d’Iridio ne concerne pas directement les préférences des consommateurs. Elle porte plutôt sur ce qui se passe derrière la promotion lorsque les marques et les détaillants doivent réellement répondre à la demande.

Selon l’étude, 35 % des décideurs du retail affirment que la lenteur des données de stock peut mener à vendre en ligne des produits qui ne sont déjà plus disponibles en magasin. De leur côté, 28 % identifient les écarts entre l’inventaire numérique et la disponibilité physique comme leur principal obstacle opérationnel à une bonne exécution omnicanale.

Un autre 30 % mentionne la difficulté de s’entendre sur des données cohérentes entre le stock, les interactions numériques et le passage en caisse comme principal frein à une collaboration en temps réel entre marques et détaillants.

C’est important parce que le problème promotionnel ne s’arrête pas au prix ou au ciblage.

Une promotion doit encore être exécutée.

Le produit doit être disponible. Le stock doit être assez bien compris pour soutenir la demande créée. Les ventes, les opérations, les distributeurs et les détaillants doivent avoir suffisamment de contexte commun pour réagir lorsque la situation change.

C’est encore plus important lors du lancement d’un nouveau produit. Une promotion peut réussir à créer de l’intérêt, mais si le produit devient difficile à trouver ou si le réapprovisionnement ne suit pas, le signal de demande devient difficile à interpréter.

La marque peut croire que le produit n’a pas fonctionné alors que les consommateurs n’ont simplement pas pu l’acheter de façon constante.

Ce n’est plus uniquement un problème marketing. C’est un problème d’opérations commerciales.

Les systèmes contiennent déjà une partie de la réponse

La plupart des entreprises de produits en croissance ne manquent pas de systèmes.

L’ERP contient les transactions et une partie des données de stock. Le commerce électronique contient les commandes. Les détaillants possèdent une autre partie de l’information. Les distributeurs ont leurs propres données. Les équipes de vente connaissent les comptes et les équipes marketing possèdent le calendrier promotionnel.

Le problème est que chacun de ces systèmes ne répond généralement qu’à une partie de la question.

Qu’est-ce qu’on devrait faire maintenant?

Un rapport peut montrer qu’un SKU est en baisse de 18 %. Ce chiffre ne dit pas encore si la prochaine action devrait être une promotion, un suivi de réapprovisionnement, une visite du rep ou une discussion sur l’assortiment.

Le même problème existe après une promotion réussie. Savoir que les ventes ont augmenté pendant l’événement est intéressant, mais ce résultat ne dit pas à lui seul ce qui restera après, quels comptes réapprovisionneront ou pendant combien de temps l’effet promotionnel se fera sentir.

La difficulté consiste à reconnecter suffisamment de contexte autour du signal pour savoir ce qu’il faut faire ensuite.

La promotion doit rester une action parmi plusieurs

Je pense que c’est une meilleure façon d’aborder la promotion dans une entreprise CPG.

On commence par ce qui a changé. On comprend le contexte du compte, du produit et du canal. On détermine ce qui mérite une action. Ensuite seulement, on choisit la réponse commerciale.

Parfois, cette réponse sera clairement une promotion.

Mais la promotion elle-même devrait également être suivie comme un cycle opérationnel. Il faut comprendre ce qui se passe avant, pendant et après, puis voir comment la demande évolue lorsque le soutien disparaît.

Pour un nouveau produit, c’est encore plus important. La promotion crée l’occasion de faire essayer le produit. Le comportement qui suit indique si le SKU commence à mériter une place permanente dans l’assortiment.

Un produit qui ralentit peut demander un simple réapprovisionnement. Un compte sous-développé peut plutôt justifier une discussion d’assortiment. Une baisse de ventes peut cacher un problème de livraison. Un autre compte peut mériter une visite du rep parce que son comportement change sur plusieurs produits en même temps.

La promotion devient alors un levier parmi d’autres à l’intérieur d’une boucle beaucoup plus large: vendre, commander, livrer, réapprovisionner et continuer à développer le compte.

C’est là que Grabb intervient

Grabb est un logiciel d’opérations commerciales pour les marques CPG, les distributeurs et les fabricants.

Son rôle n’est pas de remplacer l’ERP, le CRM, la plateforme de commerce électronique ou les systèmes des détaillants. Grabb agit comme système d’action à travers les systèmes déjà utilisés par l’entreprise, afin d’aider à comprendre ce qui change entre les clients, les commandes, les produits et les canaux, puis à déterminer ce qui demande de l’attention.

Pour une équipe de vente, cela peut vouloir dire repérer un réapprovisionnement manqué, une opportunité d’élargir l’assortiment ou un compte dont le comportement change. Du côté des opérations, le signal peut provenir d’un problème d’exécution ou d’une exception dans une commande. Pour la demande, il peut s’agir d’un changement dans la vélocité d’un produit ou dans les habitudes d’achat.

Les promotions et les introductions de nouveaux produits peuvent faire partie du même contexte opérationnel.

Une marque peut observer le comportement avant la promotion, mesurer le lift pendant celle-ci, puis continuer à suivre ce qui arrive ensuite. La demande tient-elle? Redescend-elle graduellement? Un nouveau niveau de demande semble-t-il s’installer? Quels comptes réapprovisionnent le produit et lesquels ont besoin d’une intervention?

Parfois, la prochaine action sera une nouvelle promotion.

Parfois, ce sera un réapprovisionnement, une visite du rep, une expansion de distribution, l’introduction d’un autre SKU ou simplement aucune intervention.

Ce qui compte, c’est de comprendre pourquoi.

Pour aller plus loin sur ce positionnement, voir aussi Grabb pour les marques CPG.

L’avantage n’est pas d’offrir plus de rabais. C’est d’avoir plus de contexte.

La recherche d’Iridio décrit un consommateur qui consacre davantage de temps à chercher de la valeur et qui s’attend de plus en plus à recevoir des offres pertinentes des marques et des détaillants qu’il fréquente.

La tentation est évidente: répondre avec plus de rabais.

Mais si chaque signe de sensibilité au prix devient une nouvelle promotion, les marques finissent par dépendre d’un des leviers commerciaux les plus faciles à copier.

L’opportunité est plutôt d’être plus précis.

Comprendre quel produit a réellement besoin de soutien. Voir quels nouveaux SKU commencent à créer une demande durable. Repérer les comptes qui sont simplement en retard sur leur réapprovisionnement. Savoir où un assortiment est incomplet, où le stock peut soutenir davantage de demande et où le lift d’une promotion est encore présent plusieurs semaines plus tard.

Ce sont des questions beaucoup plus intéressantes.

Et elles nécessitent du contexte opérationnel.

Un consommateur qui cherche de la valeur ne crée pas automatiquement une occasion de promotion.

Il crée une décision.

Les marques capables de comprendre cette décision à travers leurs produits, leurs comptes, leur stock, leurs promotions, leur demande et leurs canaux seront mieux placées pour protéger à la fois la vélocité et la marge.

Sources

Cet article s’inspire du rapport 2026 State of Grocery + CPG d’Iridio by RRD, basé sur une étude réalisée en août 2026 auprès de 1 000 adultes américains et 300 décideurs américains du secteur de l’épicerie, des CPG et du commerce de masse, ainsi que de l’article publié le 21 septembre 2026 par Mass Market Retailers.